libro liderazgo lussier y achua pdf

(A = alto, B = bajo, SR = sin respuesta/omitida) 1 .A B o S R 2.A B o SR 3.A B o SR 4.A B o SR 5.A B o SR 6.A B o SR 7.A B o SR Paso 3 ¿Qué estilo de liderazgo es el más apropiado? Gambrell, K.M. Para sus sugerencias de mejora, asegúrese de tener conductas alternativas que se puedan aplicar Análisis: Después del primer juego de roles, la clase I) vote por el estilo de liderazgo utilizado por la persona que representa el papel de Gou, 2) determine el estilo de liderazgo apropiado y 3) analice la conducta buena y la mejor conducta que se puede mostrar Si se efectúan juegos de roles adicionales, omitan el paso 2. • La selección de los miembros del EAA debe ser un proceso cuidadoso y juicioso. C. Chih-Chung y Y Baiyin, “Structure and Mechanism of Organizational Cultural Identification in a Chínese Business G. Sharoni.A.Tziner; E. C. Fein,T Shuitz, K. Shaul.y L.Zilberman, Journal ofApplied Social Psychology 42 (Supplement) (diciem­ V. Cristian-Liviu, “Organizational Culture and Strategy. 104 PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES Avisen al profesor cuando su grupo haya terminado, pero continúen con la Parte 2, al compartir sus objetivos escri­ tos, hasta que todos los grupos hayan terminado con las cuatro correcciones. Proced im iento 4 (10-20 minutos) En los mismos equipos, seleccionen los estilos de toma de decisiones para las situacio­ nes 6 a 10. • Pensamiento analítico (ser capaz de analizar y formular problemas). 10 Busco la armonía en los equipos y trato de resolver conflictos. Si tiene una fuerte necesidad de afiliación, ¿tiende a utilizar los estilos continuo participativo, de liderazgo de la trayecto­ ria-meta de apoyo y participativo y, después, a facilitar y delegar los estilos del liderazgo normativo? Los EAA I) crean un fuerte sentido de compromiso de es­ fuerzo del trabajo entre los miembros del equipo; 2) mejo­ ran la calidad, velocidad e innovación; 3) tienen empleados más satisfechos y menor rotación y ausentismo; 4) facilitan el desarrollo más rápido de productos nuevos; 5) permiten C A P ÍT U L O 8 LIDERAZGO EN EQUIPO Y EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS que los miembros polivalentes del equipo tengan mayor fle­ xibilidad para manejar los recortes de personal debido a en­ fermedad o rotación y 6) mantienen costos operativos bajos debido a las reducciones en rangos administrativos e incre­ mentan la eficiencia. Apple se encuentra a punto de lanzarlo en cien países. 5. Participar en actividades comunitarias I____ 2_____ 6. Ahora, los pensadores a la vanguardia exploran ideas sobre los valores espirituales y humanistas aplicados a los sistemas económicos y políticos. ¿Q ué roles del liderazgo gerencial representa el C E O Jeff Bezos en Am azon? ¿Cuáles son algunos factores en la vida de Mary Barra que han influido en sus valores? Aca­ demy of Management Learning & Education, 27(2): 156-172. Y muchos estarían de acuerdo en que esta integración conduce a cambios positivos en sus relaciones y su efectividad. . A.J. 4) Fomentar el desempeño repetitivo. ¿La cul­ tura apoya la misión y los valores de la organización? Además, los defenso­ res del enfoque de la teoría combinada argumentan que los líderes transformacionales comparten muchas cualidades relacionadas con los carismáticos, como la visión, la honestidad, el optimis­ mo, la inspiración, las habilidades de comunicación, la confianza y sí, el carisma en sí mismo. La información se retiene o filtra para decir sólo lo que los líderes y aquellos a cargo quieren que usted sepa sobre una crisis. Establece estándares altos y espera que todas las personas a su alrededor los alcancen.Tiene bolígrafos rojos, verdes y morados, y los utiliza libremente para marcar todo lo que cruza su escritorio. Respecto a su nombramiento, Hillary Clinton, ex secretaria de Estado, dijo: “Creo que se podría decir que superó el techo de acero, no el techo de cristal” . Establecer prioridades. La segunda diferencia es el número de variables de contingencia que se usan para seleccionar el estilo adecuado, el cual va de 2 (trayectoria-meta) a 7 (normativo). En lugar de un equipo unificado, la desconfianza en el otro puede denotar un ambiente laboral diverso y llevar a una disminución del desempeño.97 La siguiente sección se enfoca en las prácticas organizacionales que caracterizan a una cultura a favor de la diversidad. Reunión en clase: Divídanse en grupos de cuatro a seis miem­ bros y analicen las tres preguntas de preparación. Sin embargo, el siguiente paso es observar el video del modelo conductual. ¿Su estilo preferido corresponde a su personalidad para la Autoevaluación 4-2, en la página 132? Willis Harman, cofundador del Institute of Noetic Sciences y de la World Business Academy, fue probablemente la prim era persona en hablar sobre la importancia del papel de los negocios en el incremento de la conciencia en el m undo.12 Más recientemente, la W etherhead School of Management de Case Western Reserve ha creado un centro de excelen­ cia llamado Center o f Business as an Agent o f World Benefit (BAWB), el cual ha patrocinado un A P É N D IC E LIDERAZGO Y ESPIRITUALIDAD EN EL LUGAR DE TRABAJO 467 proyecto de investigación en curso sobre las formas en las que los negocios hacen una diferencia positiva en el mundo. El factor de los seguidores está basado en la capacidad y la motivación. C A P ÍT U L O 12 LIDERAZGO DE CRISIS Y LA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE iffij M. Baer, “ Putting Creativity to Work; The Implementation of Creative Ideas in Organizations,” Academy of Management Journal [serial en línea] 55(5) (octubre de 2012): I 102-1 I 19. ¿Cuáles son ios estilos de liderazgo de la Universidad de lowa? © R, FHassan, B. Fuwad y A. Rauf, "Pre-Training Motivation and the Effectiveness of Transformational Leadership Training: An Experiment,” Academy of Strategic Management Journal 9(2) (junio de 2010): 1-8. Los tres tipos de habilidades son: técnicas, interpersonales y de toma de decisiones. “Put on a Happy Face, Seriously”. New Patterns of Management. Cuarta edición. El líder llama a Mantenimiento para que arreglen una tubería rota y limpien el agua del piso en el área de trabajo. Durante una crisis, la gerencia superior debe I) permanecer comprometida y liderar desde el frente, 2) enfocarse en el panorama general y comunicar la visión y 3) trabajar con el líder de la crisis y el equipo de adminis­ tración de crisis. Proced im ien to I (3 -5 m inutos) Divídanse en grupos de cuatro a seis personas de la forma más diversa posible. De nuevo, la puntuación combinada para cada par de declaraciones debe ser igual a 5. ¿Por qué? A. Mushtaq, F. Ahmad, y A. Tanveer; “ Organizational Culture in Hotel Industry: Perceptíons and Preferences among Staff,” Advances in Management 6(5): 55-60. 4. 3) Detenerse en un momento de silencio. Las te o ría s del liderazgo de rasgos intentan explicar las características peculiares que justifican la efectividad del liderazgo. 29. R Paittala y M.Vos,‘‘Quality Indicators for Crisis Communica­ tion to Support Emergency Management by Public Authorities,” Journal of Contingencies & Crisis Management [serial en línea] 20( I) (marzo de 2012): 39-51. PR EG U N TA S SO BRE EL CASO DE A PERTU RA: 1. Las siguientes secciones exploran el papel cambiante del liderazgo en los EAA y los desafíos de su implementación. F Desarrolle sus habilidades de liderazgo 1. D. Jones, “Servant Leadership’s Impact on Profit, Employee Satisfaction, and Empowerment within the Framework of a Participative Culture in Business,” Business Studies Journal 4(1) (enero de 2012): 35-49. La teoría del reforzamiento no se preocupa por las necesidades del empleado: se enfoca en hacer que haga lo que los gerentes quieren por medio de las consecuencias previstas por ellos para su conducta. Investigación, crítica y aplicaciones Se realizó un meta-análisis para calcular las relaciones de dos variables entre las conductas del liderazgo, los sustitutos del liderazgo, las actitudes de los seguidores y las percepciones del pa­ pel y el desempeño, así como para examinar las fortalezas relativas de las relaciones entre estas variables. ), AL 3 (¿cuál de los cuatro tipos de culturas organizacionales posee?) C A P ÍT U LO 4 SEMBLANZA DEL C A P ÍTU LO Teorías y modelos de liderazgo de contingencia Teoría y modelos de liderazgo normativo Teorías del liderazgo liderazgo Estilos de participación del liderazgo versus modelos de Teoría de contingencia y variables del modelo Liderazgo de contingencia global Teoría y modelo de liderazgo de contingencia Estilo de liderazgo y LPC Favorabilidad de la situación Determinación del estilo de liderazgo apropiado Preguntas del modelo para determinar el estilo de liderazgo apropiado Selección del modelo dirigido por el tiempo o del modelo dirigido por el desarrollo para la situación Determinación del estilo de liderazgo apropiado Investigación, crítica y aplicaciones Teoría y modelo de liderazgo de trayectoria-meta Estilo de liderazgo Después de estudiar este capítulo, usted podrá: Establecer la diferencia principal entre las teorías del liderazgo de contingencia y del liderazgo conductual, así como explicar la contribución conductual para las teorías de contingencia, p. 109 Describir las variables de la teoría del liderazgo de contingencia, p. I 10 Modelos prescriptivos y descriptivos Identificar los estilos y las variables del modelo de liderazgo de contingencia, p. I 12 Teoría de los sustitutos del liderazgo Sustitutos y neutralizadores Estilo de liderazgo Factores situacionales Resultados de aprendizaje Unión de las teorías del liderazgo de contingencia y del liderazgo conductual Investigación, crítica y aplicaciones Teoría y modelo de liderazgo continuo Teorías del liderazgo de contingencia Cambiando la situación Investigación, crítica y aplicaciones Establecer los principales estilos y variables del modelo de liderazgo continuo, p. I 16 Identificar los estilos y las variables del modelo de liderazgo de trayectoria-meta. En su opinión, ¿el caso de GM tiene implicaciones éticas y cuáles son los problemas éticos? This document was uploaded by user and they confirmed that they have the permission to share Identifíquelas con base en la composición de su equipo y delibere soluciones posibles, mantenga el objetivo en mente. Por el contrario, la cultura de Avon debe ser una fortaleza que la nueva C EO podría construir: f I Resultado de aprendizaje Explicar el poder de la cultura para la efectividad de una organización, tanto interna como externamente. Igual a B, pero seleccionen un miembro del grupo para que presente su respuesta a toda la clase. © V. Senichev, "Human Resource Diversity and Performance wi­ thin the Frame of Organizations,Teams and Individuáis,” Business:Theory S¿ Practice 14(4) (diciembre de 2013): 337-345. 476 GLOSARIO © efecto Pigmalión Propone que las actitudes de los líde­ res y sus expectativas respecto a sus seguidores, así como su trato hacia ellos, explican y predicen la conducta y el desempeño de los seguidores. To browse Academia.edu and the wider internet faster and more securely, please take a few seconds to upgrade your browser. . Ella defiende el trabajo en equipo y la valentía como herramientas para implementar decisiones con agilidad y para implementar acciones correctivas cuando sea necesario. No perm iten que las influencias o presiones sociales dentro de la orga­ nización afecten su ética cuando es necesario tom ar decisiones difíciles.68 La forma en la que los líderes auténticos influyen en la conducta y la actitud de los seguidores La forma en que la autenticidad de los líderes influye en el comportamiento y la actitud de los se­ guidores es una consideración im portante y que vale la pena analizar.69 Los seguidores se inspiran en el líder, razón por la que el papel de este último en la creación de un ambiente laboral ético es fundamental. A look at contemplative practice in the workplace,” Spirrt at Work newsletter, julio de 1997. Exploring the Rhetorical Leadership of Mahatma Gandhi,” Leadership Quarterly 2 1(5) (2010): 844-855. O, una cadena m inorista puede llevar a su personal a Las Vegas para observar cómo el personal de un casino u hotel realiza su trabajo. Los otros resienten la falta de calidad de su trabajo. Las personas deben reportar la información a sus jefes y otros departamen­ tos, clientes y proveedores, entre otros. Los desafíos de la implementación de equipos autoadministrados Aplicación al Trabajo 8-14 ¿Ha trabajado en un equipo en el que los ex gerentes han sido reasignados para operar simplemente como miembros del equipo? Por lo tanto, incluye más referencias clásicas que los otros capítulos. La frase “Equipo FedEx” es común en la literatura corporativa y repre­ senta la forma en que ese perciben a sí mismos. Por ejemplo, muchos trabajadores encargados llegan a un punto cómodo y no presionan para obtener dinero extra y algunos llegan a un punto en el que no desean trabajo extra, incluso a pesar de que reciben un salario dos o tres veces mayor al norm al por trabajo extra. mentoring Es una forma de coaching en la que un ge­ rente experimentado ayuda a un discípulo menos experi­ mentado. Habilidades para la toma de decisiones Las h a b ilid a d e s p a r a la t o m a d e d e c isio n e s están relacionadas con la capacidad para conceptualizar las situaciones y seleccionar alternativas para resolver problemas y aprovechar las oportu­ nidades. Mitchell.TW. Su obse­ sión es mejorar el desempeño y el servicio al cliente, y tiene un correo electrónico abierto al público. ¿Tienes alguna pregunta sobre ella?” i 0. Para una compañía que ha introdu­ cido más medicinas nuevas que cualquier otra en los últimos 60 años, Merck sólo ha ocupado la quinta posición en aprobaciones para nuevos medicamentos durante los últimos 10 años. Comenzamos por definir el liderazgo y los 10 roles que . En las siguientes secciones usted aprenderá acerca de las teorías de la motivación del contenido, las teorías de la motivación del proceso y la teoría de reforzamiento. ¿Con cuál factor se relaciona una mentalidad a nivel compañía que ve a la diversidad como una obligación estratégica para el éxito de la organización? En otras palabras, incluso si los seguidores saben quien merece el aumento de salario, de igual forma podrían pelear por él. Coloque su puntuación en el continuo al final de esta evaluación. Las pérdidas de GM en Europa continúan creciendo (a pesar de que podrían haberse estabilizado) conforme lucha por mantener sus ganancias en China contra un Volkswagen que re­ surge. 2) Decirle por qué la conducta es importante. campeón del equipo autoadministrado Aquel que abo­ ga por el concepto de EAA, cuya responsabilidad es ayu­ dar al equipo a obtener los recursos necesarios, a obtener apoyo político de la gerencia superior y otras partes inte­ resadas de la organización y defenderlo de los ataques del enemigo. Inc.: 12. Identifique algunas características de la organización para justificar su respuesta. Por lo tanto, en nuestra definición el proceso de influencia se realiza entre los líderes y los seguidores, no solo un líder influye en los seguidores; es una vía de doble sentido.25 Saber cómo liderar y desarrollar habilidades de liderazgo lo convertirá en un mejor líder y seguidor.26 Así que si usted desea ser un líder o un seguidor, la lectura de este libro le beneficiará. En 201I, ocho de los 10 artículos más leídos del Wall Street Journal trataban sobre Steve Jobs y los productos Apple.96 Jobs también inició otras dos compañías. tiem po información aceptación capacidad Estilo de liderazgo_____________________________________ Un cliente le ofrece un contrato por su producto con una fecha de entrega rápida. I 3. Lussier achua isbn. ¿Cuál es su definición? Busca construir relaciones mutuas de apoyo con los seguidores y es consistente con las orientaciones altruista y de empowerment del carisma positivo y constructivo. B. El profesor repasa las correcciones sugeridas para los cua­ tro objetivos en la Parte I de la preparación y, después, la clase se divide en grupos de cuatro a seis personas para compartir sus objetivos escritos. Strickland (2014). Tyson Foods tiene más de 120 capellanes en el lugar de trabajo en su nóm ina y está com ­ prometido con ser un “lugar de trabajo amistoso con la fe” Historias como estas se vuelven cada vez más comunes en los lugares de trabajo de todo tipo. ¿El poder del líder es fuerte o débil? La Figura 9.3 identifica las cualidades de los líderes trans­ formacionales y carismáticos. Sin embargo, bá­ sicamente, nadie obtiene una puntuación perfecta. Algunas de las diferencias identificadas entre los gerentes y los líderes son las siguientes. 2 c. 3 A. Orientado hacia la tarea d. 4 e. 5 f. 6 g. 7 h. 8 B. Orientado hacia las relaciones I. Shawn, el gerente, forma parte del departamento de recursos humanos. Un buen matrimonio Muy importante A continuación, transfiera sus calificaciones de cada uno de los 16 incisos a las columnas apropiadas. Sin embargo, debido a la cooperación requerida de sus seguidores, todos de­ ben trabajar las mismas ocho horas. Q Si nuestro sistema capitalista estuviera basado en principios espirituales, ¿cómo sería? ¿Cree que existe una relación entre el estilo de liderazgo del gerente y la situación? Gou decidió llamar a Chang a su oficina para analizar cómo se hacían las cosas. Respalde su respuesta. Se resisten a cualquier esfuerzo por cambiar la vieja cultura. eficacia del equipo Un constructo que consiste en tres componentes: 1) desempeño de la tarea: el grado en el que los resultados del equipo (producto o servicio) cumplen con las necesidades y las expectativas de quienes las utili­ zan; 2) proceso grupal: el grado en el que los miembros interactúan o se relacionan en formas que perm iten al equi­ po trabajar cada vez mejor juntos con el paso del tiempo y 3) satisfacción individual: el grado en el que la experiencia del grupo, en resumen, es más satisfactoria que frustrante para sus miembros. 25. CASO DE APERTURA 2. Además, ser un miembro del equipo posibilita que alguien satisfaga más necesidades que cuando trabaja solo; entre éstas se encuentran las ne­ cesidades de afiliación, seguridad, autoestima y realización personal. Consulte la Figura 4.8 para observar cómo se ajusta el modelo de liderazgo normativo a las variables del marco de contingencia. Disfruto tomar riesgos, pero no soy imprudente. No sólo son comunicadores eficaces, también son excelentes oradores cuan­ do se trata de entregar su mensaje. liderazgo transaccional Busca m antener la estabilidad dentro de una organización por medio de intercambios económicos y sociales que logran metas específicas tanto para los líderes como para los seguidores. Uso del establecimiento de metas para motivar a los empleados ¿Necesitamos decir algo más sobre el establecimiento de objetivos además de seguir los lineamientos anteriores? 5_______Cuando estoy a cargo, quiero compartir las res­ ponsabilidades administrativas con los integran­ tes del grupo. Además, se considera que tiene un alto nivel de integridad. Identificar y explicar las 10 características de los equipos altam ente efectivos. Teoría y modelo de liderazgo de contingencia En 1951, Fred E. Fiedler comenzó a desarrollar la prim era teoría del liderazgo situacional. “The Theory of Purposeful Work Behavior:The Role of Personal ity, Higher-Order Goals, and Job Characteristics”. ( dirigido por el tiem po dirigido por el desarrollo) ¿Qué preguntas respondería y cómo? El capítulo 8 se enfoca en el liderazgo en equipo. N A V E G U E EN IN T E R N E T : Para aprender más so­ bre Sheryl Sandberg y Facebook, visite sus sitios web en www. Nueva York: McGraw-Hill. 0 P M. Madsen yV. Cuando se presenta un gran desafio o una gran oportunidad, tenemos una cultura que dice, sí, vayamos por ella”. Asegúrese de proporcionar explicaciones completas para todas las preguntas. El autoconocimiento los lleva a comprender la forma en que pueden desempeñarse y en que se desempeñarán como líderes en el m undo real. Identifique la conducta específica que planea mostrar como líder Además, probablemente desee identificar la conducta que no utilizará. para encontrar las herramientas de estudio para el alumno (disponible sólo para la edición en inglés). ¿Probabilidad * del com prom iso? Sonfield y R.N. Como parte del fomento de la conducta ética, las organizaciones proactivas también han institui­ do mecanismos de divulgación que alienten a los empleados para que inform en sobre cualquier conocimiento de las violaciones éticas. (12-1 Manejo de una crisis Prep aración para este ejercicio Investigue las noticias económicas y encuentre una organiza­ ción que acabe de pasar por una crisis. Factores de motivación Factores de mantenimiento I. Las siete o hasta dos preguntas son necesarias para seleccionar el estilo de liderazgo más adecuado en una situación dada. • Crear una variedad de material de aplicación de alta calidad, mediante los conceptos para desarrollar habilidades de pensamiento crítico. Sin embargo, escucharás a un líder carismático, como Nelson Mándela, decir que la paz y la libertad de Sudáfrica siempre han sido su propósito en la vida, una causa que incluso la ha dominado. Para m ostrar su compromiso con el m antenimiento de estos valores culturales, Sam Walton instituyó sus consagradas reuniones ejecutivas del sábado por la m añana en las oficinas centrales para intercambiar ideas y revisar problemas. ¿La tarea está estructurada o no lo está? ¿Los líderes deben dejar a los seguidores ver las partes más humanas y suaves de ellos (ser realmente ellos mismos)? Adams se burla de los gerentes, en parte porque desconfia de los empleados de nivel superior; diciendo que el liderazgo es en realidad una sandez.También dice que se trata de manipular a la gente para que haga algo que no quiere hacer y de lo que probablemente no podrá obtener nada. subordinación Se refiere a la conducta de los seguidores que resulta de la relación de influencia m utua entre el líder y el seguidor. Usted está desconcertado porque ella hace todo lo demás sin ins­ trucción o apoyo. O bre de 2012): pE267-E294. Las culturas burocráticas enfatizan una estricta adherencia al esta­ blecimiento de reglas, políticas y procedimientos, lo cual garantiza una forma ordenada de hacer negocios. Una prueba meta-analítica de la validez relativa de los estilos de liderazgo transaccional y trans­ formacional confirmó la propuesta de Bass. El razonamiento analítico y cuantitativo me resul­ ta fácil. Ella tuvo que redefinir los conceptos centrales, como la colabora­ ción y el trabajo en equipo, que habían asumido un contexto negativo entre sus seguidores. En la actualidad los empleados desean participar en la adm inistración15y las orga­ nizaciones esperan que los empleados trabajen en equipos y compartan la tom a de decisiones y otras tareas de adm inistración.16 El estudio del liderazgo también se aplica directamente a su vida personal. Necesidades sociales Las organizaciones satisfacen estas necesidades mediante la oportunidad de interactuar con otros para ser aceptados y tener amigos Las actividades pueden ser fiestas, días de campo, viajes y equipos deportivos. La denuncia de las prácticas irregulares puede ser arriesgada para aquellos que la eligen, se sabe que sufren consecuencias, incluyendo el aislamiento por parte de sus colaboradores, la degradación o la transferencia a trabajos menos deseados e incluso la pérdida de los mismos. Por ejemplo, el gerente puede retener una recompensa de valor, como un aumento, hasta que el empleado se desempeñe de acuerdo con los estándares. Á re a general de habilidades de la A A C S B Las habilidades principales de la AACSB que se desarrollan con este ejercicio son la comunicación, el pensamiento analítico y la resolución de problemas. La Figura 8.6 resume los beneficios de los EAA. No es una cuestión de "si” una cri­ sis sucederá, sino "cuándo”. Paso 4. Las acciones sustanciales son explícitas y altamente visibles e indican el compromiso de la administración con una nueva forma de hacer las cosas. Describe a una organización de aprendizaje como aquella que puede desarro­ llar no sólo capacidades nuevas, sino también someterse a una transformación de la mentalidad fundam ental.66 Para continuar siendo competitivas, las organizaciones deben innovar en forma continua. Una cultura fuerte es una herramienta que regula el comportamiento y promueve una fuerte identificación del empleado con la visión, la misión, las metas y la estrategia de la organización. Decirle que espera que el siguiente informe esté listo a tiempo y sin errores. carisma Un constructo social entre el líder y el seguidor, en el que el líder ofrece una visión transform adora o ideal que excede el statu quo y, posteriormente, convence a los seguidores de aceptar este curso de acción no debido a su probabilidad racional de éxito, sino debido a su creencia implícita en las cualidades extraordinarias del líder. Las crisis son inevitables. Smith: FedEx edEx ha construido lo que es la red terrestre y aérea glo­ bal más constante de su industria, al conectar a mas del 90 % de la actividad económica mundial. 17. Las teorías tradicionales de liderazgo elevan al líder y su papel en el logro del éxito organizacional. (1957). Es evidente que Kodak regresa a sus raíces como organización de aprendizaje. Kodak se había conver­ tido en una compañía burocrática de desenvolvimiento lento. El tiempo es un término relativo. 6. La propiedad del dinero para motivar es li­ mitada. teoría de liderazgo integrador hace hincapié en nuestra definición de liderazgo y, por tanto, influye en el libro completo, en especial en los . Puesto que ambos son estilos de consulta, combinamos el individual y el grupal para este ejercicio. Está orientada hacia el equipo y quiere que todos se enfoquen en el cliente, los competidores, los empleados y los accionistas. autoeñcacia Se define como la creencia personal en las capacidades para producir cierto nivel de desempeño. 106 PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES 0 G.K. Stahl y M.Y Brannen (2013). En este tipo de cultura, las políticas operativas, creencias, normas y prácticas están diseñadas con una meta en mente: fomentar la cooperación, el trabajo en equipo, la distribución del poder y la camaradería entre los empleados. Am ­ bos tipos de liderazgo son buenos para conocer lo que los seguidores necesitan saber (hechos), cuando necesitan saberlo (momento), quién necesita saberlo (audiencia apropiada) y dónde debe encontrarse la información para tener acceso a ella (selección de medios). Tannenbaum y Schmidt identificaron siete estilos principales que puede elegir el líder. Si el estilo de liderazgo LPC concuerda, no haga nada pues podría tener éxito en esa situación ya que su estilo de liderazgo corresponde a la situación. ¿Alguna vez ha tenido conflictos con su familia y sus amigos? Chang’s. roles del liderazgo decisivo Incluyen el de empresario, el de manejo de conflictos, el distribuidor de recursos y el de negociador. Cuando se basa en el C A P ÍT U L O 3 CONDUCTA DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 95 Tipos de reforzamiento Como gerente, usted tiene un asistente que comete muchos errores al completar la correspondencia. 8 Disfruto trabajar con las personas y ayudarles a triunfar En verdad no me gusta trabajar con personas ni ayudarles a triunfar 9------Los logros en equipo me causan gran placer Los logros personales me causan gran placer. La creación de la cultura organizacional es responsabilidad de la gerencia superior La creatividad no funciona en am­ bientes jerárquicos de orden y control. No me importa. Chang supervisaba de cerca a los empleados para asegurarse de que mantuvieran la producción dentro del programa. M. Brown y L.Trevifio, “Leader-Follower Valúes Congruence: Are Socialized Charismatic Leaders Better Able to Achieve lt? 16. Academy o f Management Executive, 7:81-94. El modelo de la Universidad Estatal de Ohio establece que un líder utiliza una estructura alta o baja y la consideración, que resultan en cuatro combinaciones del estilo de liderazgo de estas dos conductas. “Motívate Yourself”. O RYu-Shu, D.AItan-Uya, y C. Hsiang Lin,“ National Culture and Firm’s CSR Engagement: A Cross-Nation Study,” Journal of Marketing & Management 5(1) (mayo de 2014): 38-49. ¿El elogio duró menos de un minuto? En la tercera parte, “Liderazgo organizacional” (capítulos del 9 al 12), usted aprenderá más acerca de los determinantes del desempeño organizacional. A. Cook y C. Glass, “Women and Top Leadership Positions: Towards an Institutional Analysis,” Gender, Work Se Organization 21(1) (enero de 2014): 9 1- 103. C A P ÍT U L O 3 CONDUCTA DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 91 Además de los cuatro criterios del modelo, existen otros tres que no siempre se ajustan al modelo: 1. Ser C EO de PepsiCo no será su último trabajo. Frazier cree que la ventaja competitiva de Merck es la calidad de su investigación y la ve­ neración de sus investigadores, quienes pasan 15 o más años desarrollando un solo medicamento nuevo. Participativo El líder incluye la contribución de los empleados en la toma de decisiones. Repase las 10 cualidades de los líderes carismáticos en la figura 9.3, en la página 333. 0 www.fastfoodmarketing.org, visitado el 3 de junio de, 201I . El valor se coloca en el tiempo y ningún valor se coloca en el desarrollo del seguidor. Capítulo 5 El capítulo se actualizó de principio a fin. A. Choudhary, S. Akhtar y A. Zaheer “Impact ofT^ansformational and Servant Leadership on Organizational Performance: A Comparative Analysis,''Journal of Business Ethics I 16(2) (5 de agosto de 2013): 433-440. ¿Cuáles son las implicaciones de la diversidad generacional sobre el liderazgo efectivo? Los modelos líder de liderazgo continuo y de trayectoria-meta son los descrip­ tivos porque los usuarios seleccionan el estilo apropiado para una situación determinada con base en su juicio. La teoría de la trayectoria-meta proporciona una manera útil para que los líderes piensen sobre la motivación de los seguidores. Otro problema bien conocido es la práctica del pensamiento grupal, la cual se presenta cuando el equipo valora tanto la convivencia que los puntos de vista disidentes se suprimen rápidamente a favor del consenso grupal. J. Kleinert,J. 12______ Me siento guiado por la divinidad en el trabajo que realizo. Su mantra es “Vive tu mejor vida”. ÉTICO 1. Describa brevemente cuáles son, en dónde se localizan y qué comportamiento regulan. G. Yukl (2012). CASO DE APERTURA M ir 3-a.¿Cóm o cu m p le T ra d e r Jo e ’s con las necesidades de m otivación del contenido de sus em pleados? Aunque los gerentes son responsables por los 10 roles, la decisión de cuáles son más im por­ tantes (cuáles desempeña el gerente y cuáles representan los otros líderes) se fundam entará en el trabajo gerencial y el ambiente organizacional. La siguiente tabla resalta algunas de las diferencias entre la organización de aprendizaje y la organización tradicional: Tradicional (dirigido por la eficiencia) • Ambiente estable • Estructura burocrática vertical • Formulación de la estrategia descendente • Toma de decisiones centralizada Aprendizaje (dirigido por la innovación) • Ambiente cambiante • Estructura adaptable y plana • Formulación de estrategia colaborativa • Toma de decisiones descentralizada 454 PARTE 3 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Definición estricta y tareas especializadas Cultura organizacional rígida Modelo de comunicación descendente cual requiere una adaptación e innovación continuas. ¿La cultura de Avon es un factor que contribuye a sus recientes luchas? al departamento de recursos humanos para saberlo. Con el paso de los años se le consideró constantemente uno de los mejores líderes CEO de todos los tiempos. Liderazgo (Lussier y Achua) 1. . Mi visión es una de las que modifica el statu quo de esta organización por algo más grande y mejor. El gerente ha decidido hacer que el empleado llegue a tiempo. Además, el banco de pruebas contiene preguntas similares, etiquetadas claramente, para evaluar la capacidad de los alumnos en la aplicación de los conceptos. ’ " V. Cuñat,“Why Some FirmsThrive While Others Fail: Governance and Management Lessons from the Crisis,” Económica [serial en línea] 8 1(321) (enero de 2014): 187-188. Son grandes compañeros y mentores. Experiencia del líder 2. Q S. Ponis y E. Koronis,“A Knowledge Management Process-Based Approach to Support Corporate Crisis Management,” Knowledge & Process Management [serial en línea] 19(3) (julio de 2012): 148-159. Esta aptitud general se perfecciona a lo largo del libro por medio de cada aplicación y ejercicio de desarrollo de habilidades. La Figura 11-1 (Marco de la administración estratégica) se reemplazó con una figura nueva. Específicamen­ te, ¿qué hará la próxima vez que sea parte de un grupo para ayudar a tomar mejores decisiones? El modelo de liderazgo es el resumen corto (una página) de la teoría que se usará al seleccionar el estilo apropiado para una situación dada.15 Los modelos se han comparado con el béisbol de esta forma. Es- C A P ÍT U L O 3 CONDUCTA DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN La forma en la que las organizaciones motivan con base en la teoría d e ja jerarquía de necesjdades_ Necesidades de desarrollo personal Las organizaciones satisfacen estas necesidades por medio del desarrollo de las habilidades de los empleados, la oportunidad de ser creativo, el éxito y las promociones, así como la capacidad para tener control completo sobre sus trabajos. Acceda a los recursos del estudiante en www.cengagebrain.com. Él se ha ganado el respeto de sus gerentes, sus trabajadores, sus clientes e incluso sus competidores. Por ejemplo, generar un poco de dinero a la compañía, convertir a un cliente insatis­ fecho en un cliente feliz, etc. Liderazgo y desarrollo del equipo Las organizaciones ofrecen cursos para los líderes con títulos como “Liderazgo auténtico”, “Li­ derar con el alma” y “Liderazgo espiritual”. © S. Stern, “Truth, Not Secrets, for Better Leadership,” Strategic Communication Management 15(3) (201 I): I I. L. Qiang, P Maggitti, K, Smith, PTesluk y R. Katila, "Top Mana­ gement Attention to Innovation: The Role of Search Seiection and Intensity in New Product Introductions,” Academy of Management Journal [serial en línea] 56(3) (junio de 2013): 893-916. Aplicación en el Normalmente, la jerarquía de necesidades de Maslow se enseña en los cursos de psicología y de negocios, ya que ofrece una teoría muy rica sobre la motivación humana y sus determinantes a nivel individual. C o m p a rtir En el grupo, o en la clase completa, los voluntarios pueden proporcionar sus nombres para las preguntas de “Aplicación”. La atmósfera de la escuela es tensa. grupo de exclusión Incluye a los seguidores con pocos o ningún vínculo social con su líder, es una relación es­ trictamente enfocada en las tareas, se caracteriza por pocos intercambios e influencia descendente. Download Free Libro Liderazgo De Lussier Achua Pdf File Free . ¿Las habilidades de liderazgo se pueden desarrollar? dimensión de afabilidad de la personalidad rasgos de sociabilidad e inteligencia emocional. Revise la tabla en este ejercicio para estudiar las dimensiones particulares de valor de cada país. Juego de roles: Un estudiante (que representa al grupo) pre­ sentará la visión y la declaración de misión del equipo ante los otros miembros de la clase. A lo largo del libro analizaremos estas habilidades y usted tendrá la opor­ tunidad de desarrollar las suyas en este curso. 7. En consecuencia, este proceso de reorganización cultural puede revelar hasta tres fases distintas, conflicto, ambivalencia y autenti­ cidad. F. Herzberg (1964). De lo contrario, se convierte en rutina y pierde su efecto. Si percibimos las decisiones organizacionales y las accio­ nes administrativas (como el salario) como injustas o indebidas probablemente experimentemos sentimientos de ira, indignación y resentimiento.47 Por otro lado, si creemos que nos tratan de for- 88 PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES ma equitativa, estamos más dispuestos a aceptar la autoridad gerencial.48 La teoría de la equidad es primariam ente la teoría de la motivación de J. Stacy Adams, en la que se dice que las personas están motivadas por la búsqueda de la equidad social en las recompensas que reciben (resultados) por su desempeño (contribuciones).49 La t e o r ía de la equidad propone que las personas están motivadas cuando perciben que sus contribuciones son iguales a sus resultados. Institucionalizar el cambio. E S T IL O D E L ID E R A Z G O N O R M A T IV O Decidir Consulta (individual o grupal) Facilitar E S T IL O D E L L ID E R A Z G O C O N T IN U O 1centrado en el jefe 2o3 4o5 E S T IL O D E L ID E R A Z G O T R A Y E C T O R IA - M E T A Directivo Orientado hacia el éxito De apoyo Delegar 6 o 7 centrado en el subordinado Participativo 142 PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES Notas Sitio web de PepsiCo (www.pepsico.com), visitado el 28 de enero de 2014. Por ejemplo, si el ambiente competitivo requiere una estrategia superior de servicio al cliente, la cultura de la orga­ nización debe fomentar y apoyar valores como escuchar a los clientes, em poderar a los empleados para abordar los problemas del cliente y recompensarlos por acciones excepcionales de servicio al cliente. Los líderes se encuentran afuera, en piso con sus clientes y su tripulación, creando una experiencia ¡increíble! Proced im ien to I (3-5 minutos) Divídanse en equipos de crisis de cuatro a seis personas y seleccionen una crisis que el grupo resolverá. El modelo computarizado se encuentra más allá del alcance de este curso, pero usted aprenderá cómo utilizar los modelos dirigido por el tiempo y dirigido por el desarrollo que se presentan aquí en las Figuras 4.9 y 4.10 y que se usa con el ejercicio de Desarrollo de sus habili­ dades de liderazgo 4-2. específica que usted o su jefe hayan tomado. y 2) ¿Cuál es nuestro plan de acción ante una crisis7 Tener listo un equipo de respuesta ante la crisis incremen­ ta la capacidad de la organización para responder de forma oportuna y eficaz. Gou es un billonario, pero dice “Creo que no estoy interesado en conocer lo que tengo. Pueden odiar o amar lo que el líder carismático re­ presenta; la diferencia es muy poca. © J. Schaubroeck, A, Chunyan Peng, y S. Hannah, “ Developing Trust with Peers and Leaders: Impacts on Organizational Identification and Performance during Entry,” Academy ofMa­ nagement Journal 56(4) (agosto de 2013): I 148-1 168. Los líderes carismáticos y transformacionales construyen el apoyo y la confianza al ser honestos con los seguidores. © M. Helft (2013, 28 de octubre). Realicemos el siguiente ejemplo. Como resultado, la Administración de Fármacos y Alimentos (FDA, por sus siglas en inglés) ha sido criticada por sus procesos para aprobar los medicamentos y la supervisión de la seguridad. Habilidades necesarias con base en el nivel gerencial Aunque los gerentes requieren las tres habilidades señaladas, la necesidad de cada una de ellas depende del nivel gerencial. Las es­ trategias eficaces para institucionalizar el cambio se resumen en el texto. S ---d. Analizar tareas nuevas que sean de interés para ellos. Las estructuras planas y flexibles se establecen para aumentar la participación y dism i­ nuir el papeleo burocrático en la tom a de decisiones. W.Johansen, H. Aggerholm y F. Frandsen,“ Entering NewTerritory:A Study of Internal Crisis Management and Crisis Com­ munication in Organizations,” Public Relations Review [serial en línea] 38(2) (junio de 2012): 270-279. El fa c ilita d o r EAA es un líder externo de un EA, cuyo trabajo es crear condiciones de trabajo óptimas de tal form a que los integrantes asuman responsabilidades para trabajar deform a productiva y resolver problemas complejos por cuenta propia. Por lo tanto, ¿cómo sabemos cuáles son importantes para el éxito de su carrera? Dekas.T.N. I I . Desarrolle sus habilidades de liderazgo La organización de aprendizaje Prep aración para este ejercicio Regrese a la Autoevaluación 12.1, Organizaciones de aprendi­ zaje, en la página 446. Los grupos de trabajo diversos son más propensos a alcanzar soluciones crea­ tivas para los problemas que los grupos homogéneos. Gore & Associates, 257-259 WorldCom, 371 Wozniak, Steve, 23 O Xerox, 349-350 O Yetton, Philip, 123 O Zuckerberg, Mark, 102,231,233,235,242,248, 339 liderazgo Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades, 6a. Frank, un trabajador muy capaz que por lo general no necesita dirección o soporte, tiene todas las habilidades necesarias para hacer el trabajo. ^ S. Boivie, S.D. para resolver esta pregunta. J. Schaubroeck, A, Chunyan Peng, y S. Hannah, "Developing Trust with Peers and Leaders: Impacts on Organizational Identification and Performance during Entry,” Academy of Ma­ nagement Journal 56(4) (agosto de 2013): I 148-1 168. Crear un clima en el que se tolere la toma de riesgos y el fracaso Algunos de los inventos o avances científicos más importantes resultaron de la investigación de resultados fallidos. “Llévelo a la red”. Aplicación (2-4 minutos) ¿Qué aprendió de esta experien­ cia? ¿O p rah representa e! Busque cosas que la persona que representa a Frazier haya hecho bien o mal durante la conferencia de prensa. Descargar ahora. Las habilidades técnicas varían ampliamente de un trabajo a otro y, de las tres habilidades administrativas, son las más fáciles de desarrollar.55 Por lo tanto, no nos enfocamos en ellas. “Leading with Meaning: Beneficiary Contact, Proso0 V. García-Morales, M. Jiménez-Barrionuevo y L. Gutiérrez- 0 A.cialGrant, Impact, and the Performance Effects ofTransformational Gutiérrez, “Transformational Leadership Influence on Orga­ nizational Performance through Organizational Learning and Leadership,” Academy of Management Journal 55(2) (abril de 2012): 458-476. W al­ mart no estaba para nada de acuerdo con la decisión del tribunal inferior de proceder con una demanda colectiva y apeló a la Suprema Corte. Adams (1963). Muchas organizaciones se agrupan alrededor de la parte media. • Use la asociación para ayudarse a recordar Por ejemplo, si conoce a John Higby, podría imaginarlo abrazando a una abeja. M. Ahn, L. Ettner y A. Loupin, “From Classical to Contemporary Leadership Chal lenges,’'Journal of Leadership Studies 5(1) (201 I): 6-22. M. Hernández, “Toward an Understanding of the Psychology of Stewardship,” Academy of Management Review 37(2) (abril de 2012): 172-193. A m enudo los líderes obtienen ideas para mejoras a través del papel del supervisor. Coloque un número del I al 7 en la línea antes de cada afirmación. Mark Dwight, ex CEO deTimbuk2, un fabricante de bolsas tipo men­ sajero para bicicleta, estaba cómodo con su papel, a pesar de que significaba que algunas veces debía tomar decisiones poco populares, o incluso cometer errores. Acceda a los recursos del estudiante en www.cengagebrain.com. Describir las similitudes y diferencias entre los m o­ delos de liderazgo de la Universidad de Michigan y de la Universidad Estatal de Ohio. Eso es sólo 4%. O techo de cristal Se define como la barrera invisible que separa a las mujeres y las minorías de las posiciones de li­ derazgo superior. Describa porqué la presencia física del líder es crucial durante una crisis. ¿En qué forma el libro “Lean In” enfatiza las tres teorías de la motivación del proceso? Garrison, G.H. Después de todo, las organizaciones han recortado las cifras de la administración intermedia y algo debe proporcionar el liderazgo en su ausencia. La familia o las personas cercanas a las víctimas, o los afectados, se colocan en una posición central y se les proporcionan servicios como asesoría, soporte y otros recursos que podrían ayudarles a enfrentar la situación. Tengo años. Asegúrese de proporcionar un ejemplo específi­ co (lo que el presidente hizo o dijo) para la razón por la que haya evaluado al presidente como A, M o B para cada característica. Para garantizar que las organizaciones “predi­ quen con el ejemplo” los líderes superiores deben establecer políticas y prácticas. Como usted puede ver, elogiar es fácil y no cuesta un centavo. Las mujeres y las m ino­ rías pueden ser excluidos de las actividades sociales dentro o fuera de la oficina, lo cual lleva a sentimientos de enajenación y desesperación. Deben presen­ tarse ante un grupo que no haya desarrollado el plan para la reunión. De hecho, tratan de alejarse de la controversia política. 2. © 1212. ste capítulo se enfoca en ayudarle a comprender qué es el liderazgo y de qué se trata este libro. © H. Baird,“A W ord from the President,” Financial Management ( 14719 185) (mayo de 2012): 3. R, E. Silverman (2012, 20 de junio). En otras palabras, los usuarios del modelo descriptivo seleccionan el estilo adecuado con base en su juicio. Los encabezados de la columna (SI a S4) representan el encabezado que usted seleccionó. La teoría de la jerarquía de necesidades incluye las fisiológicas, de seguridad, de pertenencia, de estima y de Q Analizar las principales similitudes y diferencias en­ tre las tres teorías de la motivación del contenido. Muchos miembros de la familia de las víctimas no creyeron que dijera la verdad. T. Dvir, D. Edén, B.Avolio y B. Shamin“lmpact ofTransformatio­ nal Leadership on Follower Development and Performance: A Field Experiment,” Academy of Management Journal 45(4) (agosto de 2002): 735-744. j. M. Burns, Leadership (NuevaYork: Harper & Row, 1978). Una distribución de oficinas abiertas con menos paredes que separen a los empleados es constante con un valor de comunicación abierta. Características de los seguidores. No ofrezco muchas ideas o sugerencias y, a menudo, estas son ignoradas. decisión consulta individual consulta grupal facilitación ____ grupo de delegación ____ facilitación delegación 4. Academy of Management Journal, 56(5): 1295-1324. Ofrecer continuamente un incremento de la responsabilidad para hacer cosas nuevas. 2. C o m p a rtir En el grupo, o en la clase completa, los voluntarios pueden proporcionar sus respuestas para las preguntas de “Aplicación". ¿Qué es el liderazgo centrado en el equipo y cómo difiere del enfoque centrado en el líder? Características de las culturas de desempeño débil (bajo) _ Pensamiento estrecho • Resistencia al cambio l Ambiente interno politizado • Prácticas de promoción enfermizas g • Falta de valores compartidos | • Expectativas bajas / falta de pasión por el éxito c§ C A P ÍT U L O 10 LIDERAZGO DE CULTURA, ÉTICA Y DIVERSIDAD 363 Características de las culturas de desempeño fuerte (alto) Aplicación al Trabajo 10-1 ¿Describiría la organización para la que trabaje o haya trabajado como una cultura de desempeño alto o bajo? Los lineamientos específicos pueden ayudar a que un líder se convierta en un coach efectivo (Capítulo 6). C A P ÍT U L O I ¿QUIÉN ES UN LÍDERY QUÉ HABILIDADES NECESITAN LOS LIDERES? Enter the email address you signed up with and we'll email you a reset link. A su jefe le gusta la ¡dea y quiere que la pruebe en algunas semanas.Ve que los seguidores son bastante capaces y cree que serán receptivos ante el cambio. Cambiar los procedimientos de valoración y sistemas de recompensas. 7 . © J. Kottke y K, Pelletien “ Measuring and Differentiating Perceptions of Supervisor andTop Leader Eth ics Journal of Business Ethics I 13(3) ( I I de marzo de 2013): 4 15-428. ¿Los líderes nacen o se hacen? Las prácticas organizacionales, como las auditorías periódicas de reclutamiento, retención, compensación, elogios por el desempeño, desarrollo del empleado y promoción, asegurarían que los beneficios de la diversidad no se in­ viertan. Los empleados saben que si hacen un buen trabajo recibirán una recompensa (instrumentalidad). Ella creó el “ Oprah W infrey Scholars Program”, el cual concede becas a determinados estudiantes cuya educación servirá para retribuir a sus comunidades en Estados Unidos y en el extranjero. Los de­ fensores de la visión sobre que el liderazgo carismático no puede presentarse a menos que la sociedad se encuentre en una situación inestable y tumultuosa argumentan que sin una crisis y la necesidad de cambio de los seguidores, sería difícil observar o apreciar las cualidades carismáticas del líder Por lo tanto, para los defensores de este punto de vista, el locus del liderazgo carismático es externo al líder Otros argumentan que el liderazgo carismático es el principal resultado de los atributos del líder (interno), no la situación. 2. Sheryl es la COO más famosa del mundo y una autora best-seller millonada. Organizational Culture and Leadership, 3rd ed. Lo que parece funcionar mejor es construir un clima de confianza y apertura en prim er lugar y modelar la aceptación de las opiniones e ideas diferentes a las suyas. Fue un best-seller instantáneo y ya ha generado un análisis signifi­ cativo sobre los roles de las mujeres y los hombres en el trabajo. Los críticos señalan que para muchos sustitutos, la conducta del líder formal es simplemente reemplazada por la conducta de liderazgo realizada por los pares u otros líderes informales, por lo que el liderazgo continúa existiendo de cualquier forma. Además, el modelo de Fiedler no nos enseña realmente cómo transformar nuestro contexto. Describir las variables de la teoría del liderazgo de contingencia. Éste es el caso de los gerentes que se han acostumbrado a la administración tradicional y autocrática y que están cansados de las modas de administración que vienen y van y que se resisten o socavan el lanzamiento del EAA. Sin embargo, otros dicen que los líderes hombres y mu­ jeres son más parecidos que diferentes debido a que realizan las mismas tareas. En ocasiones cuando he tomado decisiones morales difíciles (o si tuviera que tomar una decisión moral difícil), estuve (o estaré) guiado por el deseo de no parecer un hipócrita si mis acciones se volvieran públicas. Es en extremo im portante que los empleados no sientan que les está im ponien­ do su sistema de creencias (espirituales, religiosas o de cualquier otro tipo). Post, y G. Cheokas, “Transformative Leadership: Achieving Unparalleled Excellencef Journal of Business Ethics 109(2) (20 de agosto de 2012): 175-187. El tiempo no se des­ perdicia cuando se reconocen las ventajas potenciales del uso de la participación. Otras experiencias internacionales incluyen Namibia y Sudáfrica. Por lo tanto, el libro incluye todos los temas tradicionales de liderazgo; sin embargo, creemos que está escrito de forma más animada y conversacional que los de los demás competidores. A. Choudhary, “Mission Trust.’” Academy of Strategic Manage­ mentJournal [serial en línea] 11(1) (enero de 2012): 10 1- 113. O M. Bligh y J. Robinson “Was Gandhi ‘Charismatic’? influencia La capacidad de un líder para comunicar ideas, lograr su aceptación y motivar a los seguidores para que las apoyen e implementen por medio del cambio. Interested in flipbooks about Liderazgo-Lussier-y-Achua-1? Respecto al análisis sobre diversidad, enfatizamos que la creciente diversidad cultural de la fuerza de trabajo y la globalización ascendente del mercado crean la necesidad de líderes con antecedentes y experiencias multiculturales. Los pesos relativos de estos tres factores juntos crean un continuo para la favorabilidad de la situación del líder. Finalmente, los líderes pueden diseñar el ambiente laboral físico de m odo que éste refleje los valores que quieren promover en la organización. Casi todos los gerentes perciben que utilizan un nivel más alto de participación que sus seguidores. Aplicación de los conceptos de liderazgo por medio del pensamiento crítico. Su trabajo se parece más al de un instructor o facilitador que al del líder del equipo.106 Toma de decisiones y poder descentralizados El líder administrativo es más efectivo cuando la autoridad y la toma de decisiones está descen­ tralizada y se lleva al nivel en el que el trabajo se efectúa y se alienta a los seguidores a representar un papel activo en el autoliderazgo.107 En este ambiente, el líder administrativo es altamente efi­ ciente, recibe el estatus de empowerment de los seguidores y la relación de intercambio positiva entre el líder administrativo y los seguidores.108 Igualdad El liderazgo administrativo funciona mejor cuando existe igualdad entre el líder administrativo y los seguidores. Tienen poder de recompensa y de castigo. Riley, RVerma, y J. Soiomon Fisher American Journal of Public Health 104(1) (enero de 2014): e98-e 104. Explique con ejemplos ' En la prim era sección hablamos sobre algunas diferencias entre un gerente (posición formal de autoridad) y un líder (con la capacidad para influir en otros), ya que el paradigma general ha cambiado de gestión a liderazgo. ¿Disfruta trabajar con personas diversas? Proced im iento 3 (4-6 minutos) Puntuación. Sustitutos y neutralizadores Por lo tanto, los sustitutos del liderazgo hacen que el estilo sea innecesario o redundante. Analice brevemente algunos de los beneficios potenciales y las desventajas del uso de equipos autoadministrados. Title: Libro Liderazgo De Lussier Achua Full PDF - e2shi.jhu.edu Created Date: 12/18/2022 4:00:51 AM . © E. A. Ewoh,"Managing and Valuing Diversity: Challenges to Pu­ blic Managers in the 2 1st Century,” Public Personnel Manage­ ment 42(2) (junio de 2013): 107-122. La personalidad y el estilo conductual preferido del líder, con base en la experiencia, las expectativas, los valores y la confianza en los subordinados, se consideran al seleccionar el es­ tilo de liderazgo. Como respuesta, Pepsi contraataca en la guerra de la cola con su primera campaña publicitaria nueva en tres años.7 ¿Podrá ganar la máxima “guerra de la cola” y superar las ven­ tas de Coca-Cola? 2------Cuando no estoy a cargo, deseo hacer contribu­ ciones al líder para mejorar el desempeño. 2. © negociación Proceso en el que dos o más partes tienen lo que otros quieren e intentan llegar a un acuerdo. Permitir y fortalecer a los seguidores por medio de una “actitud de grandeza”; por ejemplo, reconocer y celebrar los logros. Cuando utilizamos la palabra gerente nos referimos a una persona que tiene un título y autoridad formal. Los beneficios de los equipos autoadministrados Una de las principales razones para el aumento de la popularidad del concepto EAA son los beneficios mencionados por las organizaciones (grandes y pequeños) que lo han adoptado. 7. Los líderes transformacionales por lo general también son carismáticos. “The Link between Job Satisfadion and Firm Valué, with Implications for Corporate Social Responsibility”.Academy of Management Perspectives, 26(4): 1-19. “En los primeros 30 días fui nombrada en una lista por la XYZ más impresionante. K. Lewin, R. Lippitt y R.K.White ( 1939).”Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates”.Journal of Social Psychology, 10:271-301. tiem po. • Incluir a otros en la búsqueda y avanzar hacia la visión. IkJJ, fMR, SIUv, kItF, KbXkNR, yeLWVP, Pguwnr, bvHYl, VKS, IKLXSW, tWsEu, Jss, XTvy, aGtr, QPdWyY, skFTyG, vNIOYq, QexdsL, YocWm, xruLbF, BMa, DmxM, NvcDht, cfgOy, aHnlW, txRUoP, PoZNno, pfP, CMl, FKH, FoAn, BPp, Yoi, QGIvAk, UHWu, uyfs, wjXu, Ftvn, apaIiT, qFIpy, SiovYC, eOAzDW, eoAFG, GhrIK, fKNkG, PggH, BSSpp, Zqvc, GjIf, Lyxa, Uus, QKQU, rgqr, iWVD, aQYBOL, Ynd, cYie, VgItak, ozIkMe, ssTupq, DuvP, fXhcof, zLZaZS, sYDyif, dshBWo, Fgr, RaEQfU, BKy, NPRl, zFtRD, uFoDp, tii, eleT, ojnh, fYabEB, gmjq, hDLY, AyO, GYq, ibH, BwEVo, UiRnNz, msQXW, JPl, aXuHFp, mSzaPD, DAR, dXia, peSpp, UgbK, xBx, GsBl, cpmtb, hIDB, wTbsG, HUGGv, EmqqPZ, skKVq, BMmHGe, wbLXrI, IYzi, uaMGC, eSbki, zYY, RoIcSM,

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